打造具备国际竞争力的超级钢铁企业是我国从钢铁大国走向钢铁强国的必经之路和不二选择。通过并购重组的方式提高产业集中度，有助于改变过去中国钢铁产业“大产业小企业”，企业过于分散，竞争力不强的尴尬局面。近年来，中国钢铁企业也确实在兼并重组的路上奋蹄疾驰，取得了一些成果。只是，在笔者看来，在新一轮的并购大潮中，钢铁企业要警惕“规模焦虑症”，不能抱着“产能‘增重’了就高枕无忧了”的想法去推进并购，相反，钢企在并购重组的过程中，不仅要规模“吃饱”，更要将“吃到嘴里”的产能“消化好”，只有这样，兼并重组才能发挥其应有的作用。

　　在过去的钢铁行业兼并重组过程中，规模上“吸睛”，但最终“梦碎”的重组案例并不少见。这其中最典型的就是已经破产重组的天津渤海钢铁集团。经梳理分析，笔者发现，过分重视形式上的重组而忽视重组后企业之间内部的深层次整合，导致重组之后依然是“山头林立”、各自为政，重组的效应很难发挥，是钢企重组失败的一个重要原因。

　　为了避免类似情况再度上演，笔者认为，新时期钢铁并购重组要坚持以下几个原则：

　　其一，钢企重组不是“涮火锅”。

　　适合自己的才是最好的，钢铁企业重组也是这样，不是所有的“菜”都适合放到企业原来的“锅”里面。在重组的过程中，钢铁企业可以依托自身产业链优势，将重组目标锁定在同一产业链上的企业，通俗点讲就是收编“同行”，化对手为朋友，共同做大、做强原有产业链，提升市场集中度和竞争力。从这一点来看，宝、武重组强化集团在硅钢领域的竞争优势就是很好的例子。钢企重组，最忌讳的就是在“规模情结”的驱使下，以品种多元化的名义将什么“菜”都往自己的“篮子”里面装，最终在重组的过程中失去原有的特色和竞争优势。

　　其二，重组也可以成为企业补短板的捷径。

　　许多中国钢铁企业，特别是民营钢铁企业，是以螺纹钢等建材产品起家的，在技术创新等方面和特钢企业存在不小的差距。但是，由于市场等因素，近年来，国内不少特钢企业的日子并不好过。对于一些经营情况不错的企业而言，重组特钢企业是其短期内获得技术提升的一个捷径，有助于其在钢铁企业高质量发展过程中实现弯道超车。这一点，沙钢重组东北特钢、建龙入主北满特钢就是最好的说明。

　　其三，写好重组后的“下半场文章”。

　　无论是哪种形式的重组，重组之后的企业发展结构重构都必须要引起高度重视。只有通过不断的整合—协同—创新—再造，探索出一条适合重组后企业发展的模式，消弭掉重组企业之间的隔阂和壁垒，才能使重组真正发挥1+1＞2的效果。因此，并购成功并不是钢铁企业重组的结束，相反是一段新征程的开始。优化企业内外部资源结构，统筹全局，协同发展，这些重组后的“下半场文章”，是实现从合并到整合融合的关键。

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